无印良品育才的“炼狱”法则 制造逆境推动员工成长

安福相册网报道：http://www.05940005.com   作者：莆田电商城    时间：2017年12月10日

莆田安福相册网报道：http://www.05940001.com   作者：安福相册    时间：2017年12月10日

据安福相册报导，虽然无印良品店肆出售的产品给人一种柔软的形象，公司内部的环境却意外地苛刻。大都职工都会在这样的过程中把自己锻炼得越来越坚韧。这样一来，不管遇到任何局面都能带着一种“总会有办法”的心境，让自己火力全开地投入作业。

“让人生长的公司”才是“好公司”

“成为好公司的条件是什么?”

被问到这个问题时，其间一个答复就是“职工不辞去职务的公司”。

当然，我所指的并非强行挽留职工，不让他们辞去职务。而是一个能让职工愿意持续干下去的公司，职工不辞去职务的公司，这难道不是经营者最大的抱负蓝图吗?

所谓成就感，不仅仅是由金钱堆砌出来的。

我以为，那应该是每天作业中得到的好评的自豪，是感觉自身的生长，得到效果后的感动……这些更加实在的感情。

或许读者们会以为我在说漂亮话，只是，如果真的可以打造出完结那种成就感的公司，那么高效果和公司开展也必定会随之完结。


不管哪个企业，都会遇到风波崎岖，既有好的一面，也有坏的一面，不存在可以100%让人满足的企业。

现在挑起无印良品大梁的，大部分是那些阅历了风波的职工。虽然在低谷时有许多职工脱离，但仍是有许多职工挑选了留下来重振无印良品。

据安福相册了解，现在这些三十多岁、四十多岁的职工，为何在十三年前的低谷时期没有脱离，而是挑选了持续留在这作业呢?虽然理由各不相同，但我以为，最大的原因或许就是想跟现在的伙伴持续作业下去，或许以为在这个公司可以发挥自己的独特特性。正由于这样，他们才是终究挑选了跟无印良品一起生长的路途。

我一向致力于营建一个能让职工完结自我价值的公司环境，为此，职工们也做出了尽力。我们都在不断锻炼自己，怀着不管遇到任何困难都决不抛弃的强韧毅力，与搭档协同协作，终究获得效果。

我感觉到，现在无印良品的职工比以往任何一个时期都要强壮。

“故意制造”窘境的理由

“调集不合心意，因而没有了干劲。”“俄然接到海外差遣或被调集到意想不到的部分，心里充溢不安和不满。”——想必有许多职工都有过相似的阅历。

我也一样，大学毕业后虽然进入了西友，却在四十岁那年被调集到了当时规模还很小的无印良品。那样的调集，实际上可以理解为左迁。

不仅我自己，我还见过许多人在升职斗争中败北，或是作业上呈现差错，终究遭到左迁。

一旦被左迁，通常会呈现两种状况：

一种是大受冲击，随即在新天地里拼命作业证明自己。

一种是永久抱怨周围的环境，渐渐蜕化。

我有一种感觉，就是学历越高的人，越简单变成后者。他们好像都很简单一蹶不振，终究脱离原本的安排，但是到了新职场照旧难改低迷状况，堕入恶性循环。

要怎么才干推进自己生长呢?

有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些当地学到的常识和技术并不能让自己生长多少，由于其间缺少了实地体会。

这么说不免难登大雅之堂，但我仍是要指出：“置身窘境”才干得到最好的效果。

据安福相册了解，现在可以体会窘境的场合越来越少了。简直人人都能考上大学，而且许多校园都在施行防止过度竞赛的教育办法。即便初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越软弱”为理由，进行尽量防止失败的职工教育。

这样一来，一旦遭受严重的失败或意外，企业就会溃不成军。往后，企业间的竞赛和国际贸易将会愈演愈烈，饱尝不住冲击的人才不可能跟得上年代的脚步，而愈挫愈强的人才不管在任何年代任何环境中都能存活下来。但是现在这个年代，若不自己自动寻觅，是很难找到试炼舞台的。

因而，无印良品会时不时地进行特别大胆的调集。我们从前将出售部分和办理部分的高层彼此调集。那种时分会毫不留情，就算有人提出“现场会堕入紊乱”，本部也会充耳不闻。

此外，新进职工首要会被差遣到店肆去，经过半年左右，又会被调集到其他店肆。对新人来说，好不简单习惯了作业和环境时又要脱离，心里或许会充溢不安。

甚至连差遣到国外，也会以“一个月后你到我国去吧”这种办法，进行俄然告诉。随后差遣方针就要匆忙开端学习外语，一起也要赶紧在差遣地点寻觅住处，诸如此类。虽然无印良品店肆出售的产品给人一种柔软的形象，公司内部的环境却意外地苛刻。

大都职工都会在这样的过程中把自己锻炼得越来越坚韧。这样一来，不管遇到任何局面都能带着一种“总会有办法”的心境，让自己火力全开地投入作业。

培养“生在无印，长在无印”的职工

在无印良品，基本上不会呈现俄然让外部人员进入本部的现象。即就是招聘社会人士，每年也只要两到三人左右。

虽然如此，究竟无印良品的离任率还不是零，有必要添补离任人员的空缺。每当这种时分，无印良品都会敞开“内部聘任”。

所谓内部聘任，就是将兼职人员吸收为本部职工。而兼职人员指的是在各个店肆作业的学生和兼职人员。针对每周可以作业二十八小时以上的人员，无印良品会与其签定兼职人员合同，往后还可以成为合同工和正式职工。换句话说，就是将兼职人员吸收到本部。

内部聘任不看性别、学历，也不看年纪，而是依据每个人的实力做出公平评估。

其实近几年，无印良品内部聘任的人数比校园招聘的人数还要多。那是由于，生在无印，长在无印的兼职人员中呈现了越来越多的优秀人才。

无印良品店肆的一切职工都要承受“MUJIGRAM”的辅导。它与一般的攻略不同。由于它并非从上至下的规定，而是依据在现场作业的职工和顾客们的期望总结而成。而且它并不存在制造完结这一概念，而是每月都会更新内容。因而只需隔上几年，其内容就会呈现很大的改变。

从服装的折叠、上架，到店内清洁和库存办理，无印良品不存在“凭感觉”进行的作业，一切作业都有清晰的意图和含义。MUJIGRAM的特征就在于，在教授作业办法之前，首要教授作业的意图。


教授“意图”，一起也是经过现场作业来教授无印良品的理念和哲学。经过每项作业来教授无印良品的思维，就能让其理念和哲学渗透到职工心中。我们就是这样来培养生在无印，长在无印的人才的。

经过在店肆的作业经历，在店肆作业过的店长自然在必定程度上具有了身为无印良品本部职工有必要具有的才干。而从外部招聘的社会人员，则远没有那么简单培养。

首要，用人数来处理人的问题，这个办法自身就会弱化公司。

举个比如，营业额增长了10%，职工的作业因而而增多，那就再添加10%的职工吧——好像许多公司都会发生这样的主意，但是这其间隐藏着很大的危险。

如果一向秉持着这样的主意不断增聘职工，在效果杰出时还看不出坏处，一旦效果恶化，人事费用就会变成沉重的担负。因而不仅是不动产，每个企业还有必要警觉人才的过剩投资，慎重拟定扩张道路。

依据我个人的经历，半途聘任的社会人士大都会在几年后辞去职务。从前公司财务从前聘任了几名社会人士，一开端那段时刻作业十分顺畅，但是没过多久，他们又被猎头公司挖走了。与此一起，其他职工也纷繁辞去职务，那时正值最重要的结算时期，公司内部登时堕入了紊乱。

我从那段时刻的惨痛教训中学到了一个道理，那就是“用金钱挖来的人才终究会被金钱挖走”。但是只要将公司的运营交给了解无印良品这个安排的人，就不会发生伤及中心的紊乱。为此，就算要多花一点时刻，培养生在无印，长在无印的人照旧是最佳战略。

为什么现在要以

“终身聘任+实力主义”为方针

无印良品以终身聘任为方针。或许有些人听到这儿，会误以为无印良品“老而僵”。其实切当地说，我们的方针是“创立正确评估职工实力的准则，并以终身聘任为方针，力求为职工提供安稳的日子保证”。

日本泡沫经济溃散之后，终身聘任制的名声越来越坏，那是由于那种准则一向都在与年功序列制绑缚在一起。真实有问题的是不管实力好坏，只要作业年数够长就能升职加薪这种压抑了正当竞赛的体系。

我以为，可以让职工安心作业到退休的环境十分重要。若没有这一前提，可能就无法培养出酷爱作业，酷爱公司的精力。此外，若缺少了薪酬逐步上涨的机制，职工也无法从作业中得到成就感。

依据平成二十四年(2012年)日本劳工方针和培训研究所的调查，支撑终身聘任的人占到87.5%，是历年最高的比例。这就意味着将近九成的职工都期望在现在的企业里一向作业到退休。

放眼国外，简直没有企业会终身聘任白领职工。国外一般采纳职务薪酬准则。所谓职务薪酬就是依据“作业内容”来分配薪酬。因而并不考虑职工的经历和年纪。职工们为了进步薪酬，都会经过上夜校、考资格证书等手法拼命学习，拼命作业。之所以说国外白领生产力高，或许就是由于这个。

与之相对，日本则是采纳功能薪酬准则。功能薪酬是依据“作业才干”来分配薪酬的准则，而日本人一般以为作业年限越长，才干也就越高，这就联络到了年功序列制。


我以为，欧美式的效果至上主义并不合适日本。由于日本重视团队协作，并不合适选用把旁人视为敌手的效果至上主义。欧美本来就奉行个人主义，因而效果至上主义才干在其间起到效果。

说到底，盛行并不代表“真理”。单纯由于许多当地都已选用，便悍然不顾跟风的企业必定吃了很大的苦头。

老实说，无印良品也曾引进过效果至上主义。但是，过度崇尚效果至上主义会让一个企业最重要的“协作”、“共赢”遭到削弱。而无印良品想要完结的，却是团队协作完结效果，一切人一起尽力的环境。

所以，公司拟定了在保证协作性的一起，又能正确评估个别实力的系统。例如在评估内容里加入部分整体评估。针对效果优异的部分，则依据部分整体效果来分配奖赏基金。此外，针对出售部分，为了能让店肆整体职工一起尽力进步顾客评估，公司还在个人方针中加入了进步顾客评估的项目。

是终身聘任，也不是年功序列。会评估个人实力，却不崇尚欧美式效果至上主义。这就是无印良品的聘任体系，一起也是打造让人不愿意辞去职务的公司的办法。我以为，或许这种体系才最合适日本企业。那些迟迟无法抛弃年功序列制的企业，以及无法正确评估职工实力的企业，请必须以此为参阅。