服装行业哀鸿遍野 太平鸟如何实现逆袭

安福相册网报道：http://www.05940005.com   作者：莆田电商城    时间：2018年04月09日

莆田安福相册网报道：http://www.05940001.com   作者：安福相册    时间：2018年04月10日

据安福家园报道，成为2017年首只A股上市的服饰类公司，好像没有给和平鸟这家20年的企业带来多少心态上的改动。资本商场追逐的各种时髦概念，也并未改动这家公司骨子里的平和。用和平鸟时髦服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时分，把专业做好都最重要。

但这并不意味着，在新零售浪潮汹涌的当下，和平鸟仍然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反，这是一家活跃拥抱互联网、拥抱新零售的企业，它交出的成绩单很有说服力：基本完成了品牌调性的迭代，完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃，成功捕获最年轻消费者的心智;途径结构调整趋于完毕，新途径(电商和购物中心)收入占比过半;成绩飘红，2018年头，公司发布公告称，估计2017年度净利润将同比上涨10.73%至4.73亿元。

在哀鸿遍野的服装行业，和平鸟是怎样完成逆袭的?

衔接用户的打破口是产品

简直一切的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者究竟需求什么?这又像是一道最大的谜题。事实上，许多企业的答复都是在“盲人摸象”。

陈红朝的答案很简单：去问你的闺蜜，为什么她对你的描绘特别明晰简单?不是她凶猛，而是她跟你太熟悉了，你们常常在一起聊天。所以，了解消费者究竟需求什么，答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。一切的东西都来自沟通，”陈红朝说，“我对导购说，效劳顾客的时分，你不要去猜，不要让自己显得尖端聪明，能猜透每一个顾客。只需求变成顾客的朋友，那就是最好的改动。”

据安福家园了解，　在和平鸟内部，“严密环绕消费者”被说到崇奉的高度，而要害词就是“共享”，一切的效劳都要根据共享——对服饰、规划和时髦了然于胸，和平鸟在业界早早开始凭借移动互联，完成了公司总部与终端的无缝衔接，超级导购App、鸟嗒App都是他们能够凭借传递总部毅力、潮流调配的绝佳兵器，导购接收到更多来自总部的专业支撑，天然把这种所得共享给顾客，除了专业技能和常识活动带来的导购生长福利之外，和平鸟也经过这种衔接不断协助导购树立专业心态，而不是一种“我来效劳你”的姿势。

这是一种奇妙的专业支撑下的心态差异。在效劳理念没有真实老练的我国商场，终端效劳者常常不自觉地矮化，或持简单的推销心态。在陈红朝看来，这些都不是根据共享。和平鸟眼中优秀的终端店员，是要有一点悲悯心，有一点“内涵”的。假如不重视给一线职工专业的营养，让他们懂得时髦、擅长调配，一味练习他们怎样成为出售冠军，他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时分，他们只会在心里说，我今日又赚了60块钱。这个很要命的!”

假如没有企业自上而下的笃信，这种崇奉很难内化到一线职工的行为中。“我常常自问，我的崇奉是什么，我的价值观是什么。假如我都不崇奉这个，哪怕请了全世界最好的导师来训练，也会被抹煞掉的。一个企业要真实创建顾客文明和顾客价值，一定是依托人去发明的。这就需求让他们真实地生长。”陈红朝说。

有了崇奉，还要能够落地。“参观优衣库，他们的有明方案给我很大牵动。”和平鸟服饰产品运营总监程诚说。日本企业以方案体系为代表，曾经典型的企业架构图是：一头是研发企划，一头是制作，还有一头就是终端零售。而有明方案榜首次把消费者放在中心，规划环绕消费者，真的榜首次把消费者当成“天主”。

“你怎样衡量，职工就怎样做，假如KPI不是环绕客户转，职工嘴上不会对立你，行为会违背。”程诚说，和平鸟首要做的是聚集资源，一个环节一个环节去打破。

和平鸟以为，衔接客户的要害是产品，这成为他们新零售革新的打破口。企业在不同发展阶段的首要束缚点是不同的。草创期的束缚点是店肆数量和途径广度。只需开店速度大于内讧，就不会有问题。有了一定体量的时分，想进一步拉升空间，必需求找到内部要害的制约要素。

据安福家园得悉，2013年左右，和平鸟开始聚集于“产品”这个节点。曩昔，负责企业产品环节的多是规划身世的人才;未来做产品，则必需求知道上游有什么改动，消费者究竟是什么样的人，这些都需求强壮的IT布景。“未来产品是供应链才能加上产品自身的才能，再加上使用IT东西的才能。”程诚说。

对产品的办理，本质是一系列流程和人的办理。零售企业都着重对用户“快速反应”，但在和平鸟看来，最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也能够，但它会散架。”他们以为，榜首重要的是“应”，要真实地应对商场改动。“应”完了是“速”，内部步调一致，去呼应，就是“反”，构成一个闭环。接下来，才致力于提升速度。“假如不是继续、安稳、低成本的快，实际上仍是做不到。”程诚说。

这个进程中，最大的障碍是观念。曩昔判别追单量的时分，可能某个部分作决议方案就好了，现在则把规划、制作乃至物流拖进来，“关在一个会议室里，把数据打印出来，让咱们直面实际”。再比方缺货，曩昔收购部分能够说自己极力了，但现在，假如缺七天货导致一百万元没有了，那就不能承受，“我会反诘他，用什么价值能够不缺货?无非衡量价值巨细。无法衡量就无法改动，你首要得让全链条的人都知道，每一天发作的事都影响终究成绩的达到，都有方针显现。也许你这个当地省几块钱，我那儿几十万块地亏掉，这个工作要让咱们真的看见，就会推动。”

千店千面的跬步千里

千店千面是和平鸟的方针，而通向这个方针，和平鸟提出了“ABC方案”：A方案，聚集热销品;B方案，减少滞销品;C方案，推出更多新鲜货品。“好卖的货品先够卖，再保证不好卖的货品尽量少，最后，还有才能不断弥补新的货品，从产品角度讲，捉住三点，就捉住了要害。”程诚说。

许多零售企业的误区在于，先把B放在首位，致力于下降库存。但从本质上看，假如你满意了消费者，库存天然会下降，而假如把方针直接指向下降库存，库存总会有一个下限值，不可能为零，“与其做一个有下限值的工作，不如做一个没有上限值的工作，也就是让A方案的好产品卖够”。至于C方案，能不断上新当然很好，但问题是，企业有没有这样的才能去匹配?假如连现有样式都无法做到快速呼应、扩量，新货品又从何谈起?因此，和平鸟把A方案作为榜首步，把该赚的钱赚好。

举个比方：比方公司有一千家店，热销货品在每家店每周卖一件，一个周期大约十周，就一万件。但是，热销货品平均在每个店肆每周卖一件就是最好了吗?是不是真的卖够了?所以，要界说究竟卖多少才是够，这就是非常复杂的进程了——卖多少件才是方针?有没有环绕这个方针，去界说时刻节点、环节合作、推动……这些都需求先达到共识。有必要先有一个点去聚集，用精益的做法去打破，而非瓶颈的环节则姑息合作。

“数字的确代表许多东西，但咱们看数字的角度办法东西不行，才导致你看不到数据。”程诚说。和平鸟也在建造相关的大数据渠道东西。比方，为什么有的导购能够把连单率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人会说，是导购的才能有差异。那要害问题是，下一步怎样从1.7提升到2.1?通常就不知道了。和平鸟期望经过数据去进一步剖析，找到要害点。这就需求对产品做真实的关联度研讨：先给产品打上标签，其间权重度怎样设定，是不是科学，都直接影响剖析成果。“咱们倾向于先做无监督的学习，找到趋势和方向，再用经历判别它，重复验证。由于你需求找盲点，假如事先人为设定一些权重参数，有先验之识，就被约束住了，”程诚说。单纯依托人无法做到这些，技能的价值就显现出来了。

但这并不意味着，和平鸟是“唯技能论”的。他们以为，技能手段在整个革新进程中只占30%的比重，更重要的仍是人的信念和精气神，占七成比重，其间又以重视度办理为重。首要，要职工真的认可革新方向;其次，要让他们知道，方针是能够按过程达到的，并不虚无缥缈;再次，要让每个人有紧迫感，理解假如现在不革新就会死。

店员则是“千店千面”的要害。消费者的日常感知，有必要靠店员去捕捉。“有的时分需求斗胆假定当心求证，就需求有资深店员跳出框框，不断应战我的逻辑。”程诚说，“产品是一种资源，人更是一种资源。有的人合适卖裤子，有的人合适卖老客户，有的人有亲和度合适卖新客户，有的人早班精力旺盛，有些人是晚班旺盛，怎样在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店肆，滴滴就是干这个事，只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。”

未来是敞开的蜂巢

2017年头，和平鸟服饰上市之后，提出要扩张2 000家门店，与地产、商业巨子的触摸也益发频繁。在陈红朝看来，价值有必要在磕碰中发生。“咱们自己独自干不了什么工作，我信任他人独自也干不了什么工作。咱们现在活跃拥抱这些合作伙伴，将来它们也会热烈地拥抱咱们。”

关于品牌与渠道的联系，陈红朝举了个比方：渠道就像民国时期的戏台，咱们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁?一是台下来看戏的这些“老板”，二是台上的这些“角儿”。当和平鸟成了“角儿”，各大渠道都会拥抱它。相应地，它也需求更大的舞台去唱戏。当下我国，购物中心正在兴起，其间的大玩家如万达，已经成为和平鸟最大的合作伙伴。