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一家中国男装品牌敞开了工厂的大门，我们都看到了什么？

安福相册网报道：http://www.05940005.com 作者：莆田电商城时间：2019年11月16日

供给链是品牌的命脉，从奢侈品品牌到快时髦品牌，都在着力打造优质、可继续的供给链体系。供给链不仅是产品品质的确保，更日益成为品牌建造的柱石 —— 随着环保认识的增强和对劳工权益的日益关注，顾客期望产品的制作进程符合可继续规范和道德准则，督促企业方将自己的供给链更透明地呈现给公众，即便这样做会面临向竞争对手揭露要害财物的危险。

“每一家工厂都有一个故事”，这是美国互联网时髦品牌 Everlane 的标语。自成立以来，Everlane 全球每一家工厂信息都会如真实官网发布，顾客不仅能看到产品对应的工厂归属地，还可以浏览纪录工厂工作环境的相片和视频。不仅是时髦创业公司，西方发达国家许多大型时髦企业都在全力推动“供给链透明化”进程：美国服装零售商 GAP、英国闻名时髦和杂货零售商 Marks & Spencer、瑞典快时髦品牌 H&M、运动巨头 Nike、牛仔老牌 Levi’s、德国运动巨头 adidas 等都现已对外发布了供货商名单；近两年，日本迅销集团先后揭露了旗下品牌优衣库和 GU 的首要代工厂名单，除了协作的制衣厂外，还将范围扩大到二级供货商的面料工厂。

值得注意的是，在优衣库发布的这份供货商名单中，我国工厂占到了一半以上；而翻开 Everlane 的官网，现在协作的30家工厂中，有近三分之一坐落我国。
人们都说我国是世界工厂，但很少有人走进过我国的工厂，也很少听到我国品牌议论自己的供给链。“如何才干了解我国时髦供给链的真实情况？”——许多读者向咱们表达过这份好奇。
去年，调研品牌在可继续出产和履行社会责任方面的举措。不久前，在国内重要的纺织服装出产基地福建泉州晋江，我国闻名男装品牌利郎(LILANZ) 也向咱们敞开了工厂的大门，完好呈现了本乡时髦企业经过垂直整合并继续优化供给链体系完结产业升级的典型样本。
从利郎总部驾车约半小时，咱们来到了坐落晋江五里的工厂。8月中旬，新一轮台风来临前，闽南海港的的天气闷热而潮湿，当咱们走进洁净豁亮的厂房，一下子凉爽了不少。
“长安十二时辰联名款”背后：三天“快反”如何做到？
在利郎内部盛行着这样一句话：“疑难杂症交给五里工厂来处理。”在这间利郎自有工厂的五楼入口处，设有一个小型车间，专门接受各种小单、试单，相比楼下批量出产车间，这儿更像是一个工作室。
利郎与夏日热播剧集“长安十二时辰联名”的联名款服装，正是出自这儿。
咱们从利郎产品研制部了解到，一个IP联名款的诞生，假如算上商场调研、材料整合、协作签约等前期工作，加上从规划、出产到销售，大约需求半年的时刻。而与夏日热映的“长安十二时辰”联名，利郎只是用了10天的时刻。
在出产现场，利郎出产制作总公司总经理杨坤华告知咱们，相似这样的联名款，工厂可以完结 3~5 天的快速反响。《莆田安福》看望当天，快反车间一起在做4款产品，每款数量在100~200件之间。
服装职业普遍意义上的“快反”，一般需求从规划、收购、出产、配送等供给链的各个环节去配合。在总部办公室，出产办理中心总监施美芽向咱们演示了一套自主研制的订单办理软件。这套体系对上述环节实行了贯通办理，每一个使用者都能清楚看到各环节的完结情况，以及自己的行为成果对其他环节的影响。供货商与收购之间的信息也彻底透明。供给协作伙伴见识之后，称这是一套自创的“服装快反区块链体系”——主动、高效、节点明晰，主动及时结款，没有任何私自篡改的地步。
施美芽带领的团队里，裁缝70人，辅料15人，仓储15人，水洗加印花25人，一年批阅60几万条单据，“跟超市备货相同，细分到每一粒扣子；物料全齐了之后才干发货，3天之内有必要悉数到达加工厂”。
关于订单到达，利郎执行了一条极其严苛的规范——“依照合同约好，10月1日上线，1号及之前到才算到达，过一天都要算零”。经过一年多的磨合，2018年利郎订单的到达为58%，今年到8月现已到达85%。
“咱们做的是时髦业，款多量少，周期十分短，一年10000个款，平均3个月周期反响”，施美芽说，这一强度高于其他服装业同行“少于1000个款，能提前6个月准备”的一般规范。
层层向上的供给链变革，把握技能工艺的话语权和赢利空间
这样环环相扣的办理体系是利郎供给链变革成果的会集呈现，其背后是高效运转的自有工厂、海量的自有样式数据、价格和面料档案。
传统上，我国本乡品牌的供给链高度依靠协作的加工厂，并不直接把握服装制作的工艺技能和原材料信息，更缺乏工厂的办理经验。
“自建工厂有两个中心，榜首要有人，第二要有货做”，利郎（我国）有限公司总裁潘荣彬向《莆田安福》坦白地指出供给链变革的最大痛点。为此，他下了“三板斧”推广变革：
首先，经过调整自有品类工作周期来扩大产能，练习同一批工人，“既会做外套、又能做裤子”——“裤子量大，一年150万到200万条，刚好在冬季羽绒服做完之后，从10月份春夏订货开始，做到来年3月，随后又和秋季订货衔接。如此循环，就确保了工人一年有280天以上的大产量。”
第二，全品类自主研制，从西服到内衣，从模具开始研讨，由此培育出各个品类的人才，足以对外部加工厂进行整套出产体系输出和技能指导，“只需有工人，一个月时刻就能完结上手学习到熟练制作”。
五里工厂的总负责人杨坤华，是潘荣彬相当器重的“模具教父”。他此前任职于联亚集团，又在越南胡志明市等地办理过工厂。善用前沿工艺和数字体系，改造模具处理新问题，是这位在服装职业待了几十年的老厂长最拿手的事。
处理人的问题是工厂变革的第三项、也是最中心的部分。工人从哪里来，怎样留住他们？九年前，50后、60后仍是主力，今年85后、90后的年轻人现已成为中坚力量。除社会招工外，工厂与20所校园树立协作，供给实习基地，吸引应届毕业生入职。
在薪酬方面，工厂执行起浮准则：榜首个月保底工资，第二个月保底加计件工资，第三个月添加计件工资份额，第四个月起全计件。为确保计件的精确和效率，工厂把制作流程悉数拆解，在开款前发布各环节工价。每一天，工人都能知道前一天赚了多少钱，每个月末都能拿到当月的计件工资。此外，工厂供给宿舍、食堂、子女入学等系列福利，确保工人在园区安居。
上图：五里车间技能工人正在制作今年冬季上市的羽绒服
十年前，利郎的供给链数据库仍是一片荒漠。产品开发和出产的中心不由品牌把握，而是“靠供货商驱动，品牌接受后再推给顾客”，供给链办理负责人、产品调控中心总监陈国仲，“其时，利郎的产品都由加工厂贴牌出产，他们帮忙收购面料，报价更高，品牌为确保赢利，只得提高零售价，把本钱转移到顾客身上”。
“咱们到国外一看，不要说优衣库，CK的一件衬衫也只需50美金，这是什么概念？相当于人民币350元，而咱们和它相同面料的衬衫要卖到六七百元。你说未来人家进入我国商场，咱们怎样办？”利郎集团总裁王良星回忆十年前的光景，对其时的危机感记忆犹新。
另一方面，利郎面临着途径方面的揉捏。百货公司和街边店占主流的阶段，比起更早一部抢占途径资源的同行，利郎能争取到的优质代理商资源相对有限。“咱们被商场倒逼着做直营，但一做就赔本”，利郎的运营数据表明，只卖一个品类的单店模式现已走不通了，全品类才是新的方向。
怎样才干把本钱压低？怎样才干拓宽更多品类？痛定思痛，利郎决议向上走，走一条精简供给环节、自主研制的路途。
2013年，利郎结束了与一切贴牌厂的协作，由面料贸易行直接引荐面料；因贸易行的松散和小规模，面料质量难控，只得再向上找大型面料工厂；面对大型工厂，又发现沟通言语对接不上。
“曾经没有打通，只说色彩、手感、风格，全都是感觉上的东西，面料工厂听不懂，得告知纱织密度、成分、克重”，陈国仲说道。
为了明晰地向面料供货商表达品牌的需求，利郎决计培育自己的版师和工程师，从2013年到2015年，工程师由2个添加到30个。打版中心有两层空间，版师们在这儿将规划师图稿“翻译”成产品制作单交给样衣车间。“一开始，开发十款只要三款能做成，很艰难”，陈国仲说这个进程就像自己生养小孩，“哪怕一开始笨点，也要慢慢培育起来”。
再往前走，面料供货商也难再满足品牌的需求，“它们对商场的应变能力比贸易行更差。咱们需求新的纱线质料时会被约束，只能在花型、色彩、纱织密度上提出改变”，因此，利郎又进一步，从纱线切入，到染整、印花等，整合制作工艺。
利郎的面料研制中心研讨人员向咱们展现了厚厚几沓品牌专属的色卡本——由于纺织纤维外表结构各不同相同，选用不同的染料，成色作用也会不相同。利郎的面料色彩调配体系，可以根据不同纤维成分、依照不同品类需求打造色卡。
整场变革让利郎集团上下阅历了巨大的阵痛。“本来上百家协作供货商分头完结的事，一下子会集到咱们自己手里，手忙脚乱”，陈宏胜说，“面料买完了，辅料没到位，匹配不上，耽搁工厂的货期”。
诸如此类的具体问题继续应战着利郎的供给链神经，出产办理中心成为全集团最高压的一个部分，七八年下来，人员流失率高达70%，“太苦了，一针一线都要自己买，直到2018年，才算把大问题悉数处理完，摸索出软件处理的方法”。
随着供给链整合而来的，还有切掉亲情情面、利益关系的隐痛。潘荣彬说，这个进程极为折磨，而变革得以推广，利郎创始人王氏三兄弟的思想开放和放权至关重要。随着公司董事会结构和管理准则的调整，“他们研讨战略，战术悉数交给咱们”，潘荣彬带领的职业经理人团队，执行扁平高效的办理。“搞这种加工制作职业，最要害的是内部机制要活，要明晰，反响要快”，他特别强调。
现在，除了自有工厂承当一部分要害产能外，利郎在各品类各环节都优先选择全国排名前三的高品质供货商，悉数供货商从最高峰时期的400多家削减到了约50家。根据利郎2019年中期业绩报告，到6月30日，利郎的净赢利同比上升14.0%至人民币3.9亿元，净赢利率25.2%，在服装业界处在领先水平。
质检前置，以“食品安全级”的决计去做服装
在利郎实验室的走廊上，墙面展现着各类问题货品，常见的问题包括泛红、泛色、起球等。品控负责人高兵告知咱们，这些问题是肉眼可见的，可是还有一类问题，顾客只是经过肉眼底子无法辨认。
2008年，三聚氰胺事件迸发，潘荣彬灵敏地提出，食品安全的问题，在服装中是否也存在？他要求检测当季出产的一批服装，成果发现偶氮含量严重超支47倍。他痛下决计，烧毁了6万件不合格的衣服。服装供给链的产品安全问题触目惊心，如悬在头上的警钟。
据悉，纺织面料中常见甲醛、芳香胺等数十种致癌物。在服装出产进程中，由于面料整理需求引进必定的化学制剂，假如没有控制好含量，就会呈现化学物超支的问题。
高兵表示，处理服装安全的难点不仅在于引进相关进口检测设备为企业带来的本钱担负，检测这件事本身执行起来就十分不易。
这是利郎自建实验室的首要目的之一。这个实验室只服务于利郎，关于化学物的检出值规范，许多甚至在国标以上。例如，关于服装的色牢度要求，除了遵循国家纺织品根本安全技能规范下的的耐水、汗渍、冲突等目标外，利郎还新增了耐光、耐热压等多项具体要求。
“质检前置”——这是《莆田安福》在现场与各个环节负责人交流中，频频听到的说法。传统模式下，质检的环节一般发生在制品阶段，以“抽检”的方式进行。也便是说，质检是游离在出产之外的。即便检验出问题，也只能选用消沉阻挠的方式，关于整批货品，已是亡羊补牢为时晚矣。
而利郎强调的“质检前置”，便是“将质检融入出产”，将这个环节前移到面料研制之后、大货出来之前。一切的面料都需求经过实验室的内部质检，才干流通到裁缝出产环节。从剪裁到半制品，再到水洗，一件产品的出产进程要阅历六道检验。
利郎以为，前端介入好于后端预防，这样做实际上避免了对企业自身造成更大的损失。而可以完结“质检前置”的前提，正是品牌向供给链纵深，对规划研制的话语权和对原材料的控制力。
“咱们依照食品安全的要求去做衣服。关于顾客来说，这是一个不会被提及的根底要求，由于经过感觉是辨认不出来的。但咱们知道有必要这么做”，潘荣彬对《莆田安福》说。

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