申洲坐上国内服装上市公司头把交椅 它是怎样做到的？
莆田安福相册网报道：http://www.05940001.com 作者：莆田安福相册 时间：2017年04月26日
安福家园消息，百丽出售、美邦继续亏本……在服装制鞋业，大批公司要么倒闭，要么在亏本与转型的存亡线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不只“活”了下来，还欣欣向荣，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市公司排行的头把交椅。
这一龙头公司并不是什么耳熟能详的大品牌，而是一家向来以“赢利菲薄”著称的代工厂。它即是我国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等世界品牌的主力供货商，有着“服饰界富士康”之称的申洲世界。
【1】申洲的创建
申洲世界的掌舵者，是身家288亿的马建荣宗族。马建荣是申洲世界现任董事局主席，最初他是从爸爸马宝兴手里接收的宁波申洲织造有限公司，这家于1990年3月建成开业的公司，是申洲世界的前身。
上世纪80年代末，为处理城区内劳动力过剩疑问，宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂和外企出资商一起出资筹建了宁波申洲织造有限公司。
马建荣的爸爸马宝兴在参加申洲织造之前，曾是上海针织二十厂主管技能的副厂长，一起兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高档办理人才引入申洲，被组织担任副总经理。
1990年，受北仑区政府之托，马宝兴举家迁往宁波，全力投入纺织厂的局势缔造。年仅25岁的马建荣也在那时跟从爸爸进入了纺织厂的针织和织造部门。
可刚一进厂，马宝兴就发现，实际的疑问和艰难远比幻想得多，局势十分复杂。
其时悉数职业渐入惨淡，商场前景难测，更首要的是，这个刚建成的工厂“一穷二白”，什么都没有，没钱、没人、没技能，更别提订单了，这一度令马宝兴适当忧愁。但已没有任何退路的他，很快调整心态，开端采纳“各个击破”的方针来应对各种晦气。
首先是资金。尽管申洲是三方出资组成，可本来各方资金并没有悉数到位，不光如此，公司在缔造时还有欠债，算上出产发动资金，缺口共达300万左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔波找融资，时期碰了不少壁、触了不少“霉头”，想尽办法，终究分多次凑足了钱，还清了债。
有了发动资金，马宝兴又开端揣摩开辟商场的事儿。“商品要往有技能和请求的中高端走”，是马宝兴笃定的主意。其时国内出口纺织品的低端商场已底子饱满，要想当即打局势面，有必要构成区别，并且他以为，假如从一开端就做低端，今后公司便很难脱节这个商场定位。
申洲之所以日后能迎来安稳而繁荣的展开，归根究竟得益于马宝兴“中高端”道路的确立，以及马建荣对这个道路的坚持与展开。
可回到其时，这么的时机哪里找？马宝兴早年曾在日本接受过训练，所以他第一时刻就把目光投向了较为了解的日本商场。日本对进口服装的质量请求十分严厉，而日本婴儿制衣的质量标原则更高，首要体现在对布料、甲醛残留和染色等方面的请求上，各项指标值都比其时国内的职业标准高出许多。
这种高标准也反映在了报价上，据悉，其时一件成人T恤卖1.2美元，而婴儿裁缝可卖到1.5美元。瞄准这个时机后，简直可以说是“从零起步”的申洲织造，开端一点点翻开日本商场。
为了到达日方对代工的标准，自身即是针织专家、技能卓越的马宝兴亲身上阵带兵带将，还凭仗自个多年的联系请来上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来展开训练，为申洲培育出了一大批技能工人和主干。
尽管下足了功夫，交战日本之途并不平整，申洲只能亦步亦趋。马建荣曾回忆说，一次在访问日本客户时，对方的一句问询，“为何收到的这批次衣服冲一下水就会褪色？”便令他紧张得忐忑不安，只想赶快回国处理疑问。成果，疑问终究是处理了，可原先出产的那批商品，却被如数焚毁，丢失可想而知。
一开端便在出口创汇上挑选日本商场，给申洲带来了脱胎换骨般的苦楚，也为它送去了“否极泰来”的甜头。申洲起步不久就引入了日本抢先的公司办理，从出产到卫生，悉数都很讲究。这以后，从最初100多人的小厂展开到现在几万人的现代化出产车间，申洲一向坚持着整齐的出产秩序，厂房也一向是明窗净几、一干二净。
谨慎的办理加上对质量的严厉把控，使得申洲1992年就开端盈余，其“中高端代工”的定位也在商场上逐步明晰，到了1995年，申洲在业界已小有名气，这悉数都为它后来取得欧美世界大客户奠定了坚实根底。
【2】1997年，承上启下的首要一年
1997年关于申洲来说是一个十分首要的年份，发生了许多大事，其中最要害的是公司发动MBO，公司最初的三方股东决议逐步把股份转卖给马宝兴一家，申洲也迎来了从创业到高速展开的转机。
1.马建荣正式接收申洲
就在这一年，32岁的马建荣正式从爸爸手中接过申洲，变成“二代接班人”。马建荣13岁便跟随爸爸投身纺织业，从做小学徒开端算起，他扎根于这个职业已有近20年，可谓沉淀深沉，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副本来的“开山元老”之一，一路从针织和织造部门的经理做到了老总的方位。
2.拿下首个世界大客户
申洲拿下的第一个继续协作至今的世界大客户，也是在1997年，它即是优衣库。与优衣库的初次协作，不得不说是申洲的一次冒险测验。那是在亚洲金融风暴时期，其时还处于成长时刻的优衣库向申洲下了一个35万件的出产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些严苛——有必要在20天内竣工。
这关于今天的申洲世界来说是“小菜一碟”，但在其时却意味着自创建以来的最大应战。能否如期竣工，必定程度上决议着公司的存亡存亡。
经过重复衡量，终究申洲斗胆挑选了知难而进，经过加班加点不断赶工，终究如期完结约好，一举赢得了公司诺言和长时刻协作的时机。现在，申洲已变成优衣库供应链上的最大供货商。
3.开端寻求转型晋级，向工业链上游延伸
此外，从1997年开端，申洲还展开了一个首要测验。
在1997年之前，绝大多数代工公司从事的都是OEM（原始设备制造商）出产，申洲也不例外。所谓OEM，即是代工公司只专心于出产制造，关于其他规划、出售等一系列环节“无权过问”。
这种形式下，绝大有些的价值都把握在了客户方，也即是品牌商的手中，他们把握着最要害的核心技能、规划与开发，操控着出售途径。因而代工公司十分被迫，商品附加值小，议价才干低，赢利天然适当菲薄。
面临这种情况，申洲世界开端测验向工业链的上一层，也即是布料范畴延伸，主动承担起针织服装供应链内的各种效劳，企图从纯粹的OEM逐步向ODM（原始规划制造商）形式转型，以寻求突破。
所谓ODM，即是比OEM多了一个规划环节，从规划到出产都由代工公司自行完结，商品成型后，品牌方直接贴牌买走。
可不要小看这个规划环节，它让代工厂家有了商品的知识产权，由此也构成了必定话语权，厂家与品牌商之间的联系，不再是简略的执行者，而是协作者。
申洲的ODM形式首要体现在布料出产环节，裁缝出产环节则仍为OEM形式。也即是说，它会依据客户对功能性和规划的请求，研制制造相应布料并出产裁缝，所出产的布料都是自行规划，仅供内部运用。
经过多年展开，申洲的事务现已覆盖了工业链的中下游，可供给包含布料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种效劳，构成了业界罕见的纵向垂直一体化的“较全”工业链形式。
在发明全价值链的过程中，申洲还有一个做得不错的本地，也是被绝大多数服装代工公司疏忽、或没有重视起来的本地，即是替客户进行严审，向日本客户承诺，一切出自申洲的服装一概确保能直接上柜出售。
此举既打响了申洲服装的质量，又为客户节约了工序，节约了人力和时刻本钱，申洲的公司诺言再次进步，这也为它后续拓荒欧美商场发明了条件。
在悉数纺织工业链中，做纺纱和坯布的赢利最低，布料次之，全工业链的赢利则最高，工业链越是完好，公司价值丢失就越小。申洲早在90年代建立不久就能意识到出产形式的疑问，并在随后做出转型晋级，可谓眼光超前。相较之下，国内许多纺织公司至今都停留在单一环节和单一形式的出产当中。
转型后的申洲经过一体化效劳，为客户供给更多附加值，这也成了它可以多次闯过危机、完结稳步展开的首要要素之一。
【3】不吝血本投入技能晋级与立异
马建荣掌管申洲后，一向专心于纺织制衣的主业，只埋头搞商品，从不进入其他出资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次着重的人生信条。
马建荣十分重视“内功”的修炼，他以为只要练好“内功”，方可耸峙不倒。服装代工业赢利菲薄是不争的现实，怎么才干做到价值最大化？除了扩大工业链，无非即是进步出产功率，以及最大极限节约和压低各种本钱。
而要做到出产功率的进步，就有必要对现有的落后状况进行改造，引入一流的设备和技能，发明出世界一流的核心竞赛力。为此，马建荣就任后最杰出的一个体现即是，不吝血本展开技能改造，“赚钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和危险之大，非通常公司所能企及。
早在1997年，马建荣就曾顶着无穷压力，劝说董事会当年不分红，将申洲账面上3000万元的赢利悉数用来出资缔造污水处理厂。在许多人看来，这是一个不可理喻的笑话。
有报导称，其时尽管申洲盈余3000万，但盈亏相抵算下来本来还有数千万的负债，马建荣将账面赢利悉数拿去搞污水处理这种外围的事情，许多人不能了解。
但马建荣却很坚决，他曾说，在现在看来，其时的做法可以说是谋求“公司的可继续展开”，而在其时，他本来只是很朴素地以为：做公司不能给社会添麻烦，更不能损伤老百姓。
2000年曾经，申洲一切赢利的90%简直都用来投入技改，比方花几千万引入其时世界上最抢先的针织大圆机等等。在设备晋级的推进下，申洲1998年和1999年接连两年出售和赢利都完结了30%的添加。
到2000年，申洲的产能到达了14.3亿，净赢利达2.1亿，别离是1997年的5.5倍和19倍。
营收的进步，有些得益于马建荣在1998年引入的意大利拉毛机，它所出产的新式布料起先并没有取得商场的充沛认可，但经过两年的商场开辟，这种新布料在2000年反而成了申洲的主打商品，一个订单即是一千万件，乃至该商品至今还占公司年出售额的20%。
马建荣的技改道路成效斐然，所以2005年曾经，申洲一向坚持将一切赢利的60%到70%投入到改造晋级中去。
2005年6月，结合多项事务的申洲世界集团建立，马建荣担任董事长。随后的11月，申洲世界于港交所主板上市。那时，申洲的产值现已比马建荣接手时的3.12亿翻了8倍，年度赢利翻了23倍，达3亿5千多万。
马建荣说，登陆港股后，“只用了一个黑夜，我就把其时上市拿到的9亿多港币悉数花了出去，做什么？仍是晋级设备。”可谓不折不扣的“设备狂”。
上市以后，申洲一向坚持将赢利的50%用于设备出资。有了本钱与技能加持的申洲成长迅猛，还引起了欧美商场的留意，与耐克、阿迪达斯、彪马等一票大客户建立了协作联系。
如此，申洲世界不光拓宽了以往首要会集在日本的客户商场，一起也拓宽了裁缝出产类型，改变了商品出产比重——从原先底子只出产单一的休闲类服装，逐步转变为以出产运动类服装为主、休闲服装为辅的构造。
“曩昔公司一向是政府的‘宝贝儿子’，可是2008年开端感觉到政府对咱们这种劳动密集型公司不再期待。有人以为宁波现已进入工业化后期，纺织业是落后产能、筛选工业，人多、污染也多，最佳不要在宁波搞了，我其时心境十分苦楚。”马建荣曾说，从事服装业数十年就在2008年头的时候，他首次对职业产生了“动摇和苍茫”。
因为劳动力报价上涨，方针更倾向科技、资金密集型工业等要素，许多人都劝马建荣把工厂卖了，去做其他出资，可他并不甘愿，所以带着一众人马在国内和东南亚区域进行出产力、出资环境以及竞赛对手的调查。他发现，国内的中西部区域仍有许多剩余劳动力有待公司将他们搬运出来，而东南亚新式纺织工业尽管人工本钱和原料本钱低，但功率也低，工业链不成型，无法出产中高端裁缝。
终究马建荣得出了一个结论，“我国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”所以，他坚决了继续把申洲做下去的决计，毫不犹豫再次投入4亿多用于扩大规划和技改。
成果，2008年申洲全年的出售额到达了48亿，比前一年添加了12亿，年度赢利达7亿，比前一年添加了近3亿。
马建荣说，2008年金融危机后，服装业呈现出了显着的两极分化。20%的公司生计得极好，是因为一向坚持专心，并且没有停下工业晋级的脚步，而那些出现疑问的公司，绝大多数都是因为搞了其他诸如房地产、股市和期市等形似来钱快的出资，终究致使资金链断裂。
相较之下，近些年申洲在设备和技能晋级上的出资则高达数十亿元，对此有谈论以为，技能设备一流，是申洲领跑职业的一大要素。在订单大于出产才干的情况下，大多公司都会挑选增量出产，而在扩大产值时，马建荣总会挑选用有限的资金采购世界尖端设备以进步功率，而他由此也取得了不菲的报答。
采购设备并不意味着单方面投钱，每年因为设备更新换代或技能晋级，申洲节约下来的费用都高达数亿。比方，2007年申洲从意大利和美国引入主动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着天天能给公司省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年最少能省一个亿……相似的例子还有许多。
关于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，“打死我也不会再来观赏你的工厂了。不看咱们还有决心来竞赛，看了，就没有方向了，咱们上哪去搞这么多钱啊！”
除了技能改造，马建荣关于立异研制的投入也适当大。他曾一口气出资5亿多建成两个世界级研制基地，从事与科研有关的人员达上千人，每年开发布料新品1000种以上。出于布料研制的优势，马建荣说，申洲与世界品牌协作开发的运动鞋赢利到达50%，并且求过于供。
【4】申洲的迅速与高效
在各种技能设备晋级和研制立异的推进下，申洲的出产功率出了名的高。“服装是劳动密集型工业，10年来申洲的工人数量没怎么变，产值却添加了10倍多，这就源于机器换人，不断地进步出产主动化比率。”
高效为公司节约了越来越高的人力本钱，也变成了质量以外，OEM公司能牢牢捉住客户的一大要素。
“关于服装公司来说，时刻即是生命，交货期即是灵魂。”马建荣常说，“只要想不到，没有办不到。”
一个数百万的订单从接单到交货，需求多久？申洲的答案是15天。“咱们的接单和交付悉数经过网络进行，底子没有其他途径。15天交付商品，这是一条十分高效的工业链，从纺纱、织布到制衣和印染，一切环节都是完全标准化出产，不允许有半点差池。”
除了设备和技能，申洲的供应链优势在这里体现得适当显着。申洲采纳纵向一体化结合形式，将一切出产工序都会集在了同一个工业区内，减少了时刻和物流本钱，降低了单位固定出产本钱，使得出产愈加灵敏。一起，关于协作的大品牌比方耐克、阿迪、优衣库等，申洲还别离建立了专用工厂，可以一站式地完结从布料开发、规划、打样和出产等一切环节。
这种“拎包入住”式的代工方法国内抢先，阿迪、耐克等品牌直接将规划基地搬到了申洲的厂区，规划与制造紧密结合。品牌规划师提出的修正意见，申洲在几小时内就能修正完结，大大缩短了商品的前导时刻和新品投放商场的周期。
职业常规，从接单到商品上架需求3个半月，而申洲最快可在2周以内完结。
申洲出产功率高，还有一个要素就在于模块化。模块化后的商品系统，经过不一样组合，就能产出不一样商品，原理相似于垒积木。
有了这么的模块化组合，工大家制造服装的功率大幅进步，比方衬衣的制造，以往一个工人从零根底到娴熟制衣，最少需求6个月的时刻，而现在只需简略训练一下，一个小时就能娴熟把握，出产功率进步50%不止。
凭仗技能和功率上的绝对优势，早在2012年，申洲世界就确立了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户。这些品牌的订单占申洲总出售额的70%以上，其他不到30%则来自安踏、李宁和特步等国商品牌。
恰是与这些大牌持久而安稳的协作，申洲的成绩才干在职业继续不景气的情况下坚持逆势添加的杰出气势。2015年，在我国纺织业再遇窘境、销量全体下滑6.4%的局势下，申洲的销量再创历史新高，出售达126亿，净赢利达23.5亿，别离比上一年进步了13%和14%。
申洲的迅速反应与高效供应链，代表了服装职业当下最大的优势，西班牙品牌Zara是其中翘楚。我国服装品牌的团体阴霾期，Zara销量一路飘红，不断在我国增开分店，其创始人阿曼西奥•奥特加还多次逾越比尔•盖茨闻名世界首富。作为一个快时尚品牌，这么的成绩堪称“奇迹”。
Zara的成功离不开“快”。一方面，Zara有着完好的供应链，规划、出产和出售都自主操控，并且运送上通常选用飞机送货，尽管本钱昂扬，却能省下5天的运送时刻。一件衣遵守规划到门店，Zara平均只需15天，而通常的服装品牌则遍及需求6到9个月的前导与囤货期。
迅速的出产出售带来了迅速灵敏的商品更新换代。假如新品上架后一个星期内体现不佳，就会被马上撤掉，即便是畅销款，也不会在店里停留超越4周。迅速换款的背面，离不开Zara强壮而迅速的规划系统支撑。
反观许多世界和国内的服装公司，运营难以为继的要素就在于不够快。
申洲与Zara，尽管一个是代工，一个是品牌，但两者的成功形式十分相似，这对业界极具学习含义。
【5】申洲的人性化办理与海外规划
因为劳动力本钱比年上升，国内纺织服装公司遍及存在招工难的景象，怎么能把人“招的来留的住”成了一门学识。
对此，马建荣为职工提出了“面子劳动、庄严日子”的原则，尽可能地替职工着想，发明舒适优胜的环境。他曾花千万为职工包下数百辆大巴，免费接送职工回家过年和返工；还曾出资上亿缔造数千套设备完全的公租房；此外，他十分关怀在宁波读书的职工后代是否具有对等的教育时机......听说每年年后，申洲职工的返工率都能到达95%以上，这在劳动密集型公司中，份额适当高。
在劳动力规划方面，申洲还测验了跨国办厂，别离于2005年和2015年，在柬埔寨和越南兴建了纺织服装厂，有效规避了欧美对我国服装商品进口的配额约束。“因为欧洲商场对柬埔寨施行关税减免，一个商品就差了15%，再加上本地的劳动力本钱比较低，能多出不少赢利。”
在马建荣的带领下，申洲集团将世界品牌代工做到了极致。
依据最新计算，从2005年上市至今，申洲完结了三个百亿的跨过：出售收入从上市前的20亿元添加至2016年的151亿元，上升了7倍多；公司净资产从上市前的6亿元添加至2016年末的153亿元，上升了25倍多；公司市值从发行时的32亿港元上升至现在700多亿港元，上升了21倍。
关于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，许多公司现在都不肯做供应链和出产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专心发明的供应链反而变成了一种稀缺资源。
究竟该做品牌仍是代工，业界有关该命题的争辩一向在继续，申洲的成功，使得这场争辩变得愈加激烈。
供应链是品牌的根底，基于代工范畴的多年积累与优势，申洲于近年才开端测验运营自有品牌Maxwin（马威），并在国内数十个城市展开了扩大，悄然走向了OBM的道路。
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